La Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) fue una metodología para la logística de producción introducida en los 80's por Eliyahu Goldratt en su libro "La Meta", cuyo éxito ha sido y, aparentemente seguirá siendo, rotundo.
Se preguntarán que cabida tiene esto en el mundo de las finanzas, sin embargo, las aplicaciones de esta teoría se transmiten fácilmente a todas las áreas de una organización y a ningún director financiero se le puede escapar conocer esta teoría a cabalidad, pues puede llegar a jugar un papel de vital importancia en la toma de decisiones y es a partir de esta teoría que surge la "contabilidad del trúput".
TOC se enfoca en ver la organización como un sistema, dicho de otra manera, un conjunto de actividades y procesos que se relacionan entre si, por lo que cada proceso dentro de la organización guarda cierto nivel de relación con otros.
Recordemos que el objetivo básico financiero de las empresas es la maximización de su valor, TOC reconoce esto al establecer el concepto de restricción:
"Una restricción es cualquier cosa que limita a un sistema de alcanzar un mayor desempeño en relación con su meta"
¿Por que se identifica la restricción?, en realidad es sencillo, si no hay restricciones en el sistema las ganancias de este deberían ser infinitas, por ello debe haber por lo menos una restricción en el sistema.
Goldratt empezó por identificar la restricción en las organizaciones, sin embargo entendió que una vez esta restricción desaparecía no solo mejoraba el desempeño de la organización sino que al mismo tiempo la restricción se iba transmitiendo a otros procesos o departamentos de la empresa, por esta razón organizó su lógica de mejora continua en un proceso de 5 pasos:
1. Identificar la restricción del sistema
En este paso identificamos la restricción del sistema, ¿como?, debemos encontrar aquella actividad, proceso o máquina que limite el flujo de la producción. Siempre en el sistema productivo hay un proceso que no se desempeña tan bien como los otros haciendo que los demás vayan a su paso cuando en realidad pueden ir mucho más rápido.
2. Decida como explotar la restricción del sistema
Ya sabiendo cual es nuestro recurso que restringe el flujo de la producción, debemos asegurarnos de que este siempre este funcionando a full capacidad. Una manera es manteniendo disponibles los recursos que este necesita para funcionar todo el tiempo, pero en este caso, guardar un inventario adicional puesto que cada minuto que este proceso este detenido significará una perdida para la organización.
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
Todos los procesos que no son restricción deben ir al mismo paso de esta, no pueden ir más lento puesto que afectarían toda la producción ni más rápido, pues no tiene sentido tratar de producir más si la restricción no lo permite. Por esto se deben subordinar todos los procesos al ritmo de la restricción.
4. Elevar la restricción del sistema
Además de asegurarse de que la restricción siempre este en funcionamiento, pueden tomarse alternativas como un aumento en la capacidad de la restricción que le permita al sistema moverse más rápido y por ende aumentar el flujo de ganancias. Esto se puede lograr poniendo turnos adicionales, comprando nuevas maquinas, modernizando las lineas, en fin.
5. Sí se ha roto la restricción vuelva al primer paso
Siempre que se vence una restricción aparecerá una nueva. Es posible que un nuevo proceso, o una maquina se vuelvan en la restricción del sistema, sin embargo, debemos recordar que no tiene sentido producir más de lo que somos capaces de vender. Cuando la restricción del sistema parece no estar dentro de la organización debemos buscarla por fuera, este es el caso de cuando tenemos capacidad en exceso y nuestra restricción es el mercado por lo que debemos aumentar nuestros clientes o nuestros contratos para aumentar nuestras ganancias.
Siempre habrá una restricción que superar.
Para lograr una mayor compresión de los conceptos expuestos recomiendo la lectura de La Meta, por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox
